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"(...) De la même manière, lorsque le responsable formation rencontre l’un de ses clients internes pour l’aider à gérer une " situation problématique ", il ne va pas se borner à lui acheter " une potion magique ", mais il va le conseiller et l’assister dans le montage d’une action de changement. Le plan d’action qui sera construit nécessitera peut-être des développements de compétences, nous resterons néanmoins dans le champ d’intervention du responsable formation. Nous avons en mémoire ce responsable du standard téléphonique qui nous avait demandé une formation, pour son équipe, en vue d’améliorer l’accueil. Nous n’avions pas accédé à sa demande mais lui avions conseillé de construire avec les standardistes un plan d’amélioration. Quelques mois plus tard le standard était placé dans les premiers au " hit-parade " de l’accueil téléphonique. Le volet développement de compétences s’était limité à l’achat d’un vidéogramme sur le thème concerné et à son analyse, par les standardistes, en petits groupes. En revanche, une nouvelle organisation du travail avait été mise en place et un nouveau standard avait été acheté ; c’est surtout grâce à ces deux éléments que l’amélioration de l’accueil a véritablement pu progresser. Une simple formation n’aurait pas résolue le problème. (...)"

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"(...) L’achat de formation, évoque donc l’ingénierie pédagogique mais surtout l’ingénierie du changement. L’acheteur de formation efficace achètera non seulement de la prestation pédagogique, mais avant tout du changement. Pour être un bon " acheteur de changements ", il faut disposer d’une bonne sensibilité psychosociale et bien comprendre le " fonctionnement " de l’homme au travail. Il faut être un stratège capable de déjouer la résistance au changement manifestée par tout individu ou tout groupe qui subissent des pressions pour évoluer et réaliser les objectifs attendus. Pour réussir, il faut mettre en place des moyens propres à bien faire communiquer les clients internes et leurs prestataires, parmi ces moyens citons notamment les cahiers des charges. Il faut assurer ensuite la qualité des prestations en utilisant un processus de sélection fiable des fournisseurs et en employant un système objectif d’appréciation continue de ces derniers. La fiche d’évaluation d’organisme, présentée dans les annexes, pourra être très utile à l’acheteur. (...)"

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"(...) Ces spécificités de l’achat de formation conduisent les entreprises, les plus clairvoyantes, au développement de partenariats avec les organismes qui leur apportent satisfaction. L’activité de conseil assistance exige une bonne connaissance de l’entreprise, de son management, de ses salariés, de sa culture et de ses caractéristiques techniques. Tout ceci réclame du temps et présente un coût qu’il faut pouvoir amortir sur plusieurs opérations de changement.

Certaines entreprises commettent l’erreur de considérer l’achat de formation comme tout autre achat. Dans ces entreprises, ce travail est confié à un acheteur qui, bien souvent, ne maîtrise pas l’ingénierie du changement. Il va appliquer les principes de la politique d’achat de l’entreprise, ignorant le fait qu’une action de formation ne s’achète pas comme de la matière première. Il accordera une priorité à l’obtention du prix le plus bas ou au respect de procédures mises en place en vue de la certification ISO. On risque de ne pas réaliser les objectifs visés. Comme nous le verrons plus avant, la qualité de l’action de formation est coproduite par différents acteurs. Ce qui exige des pratiques spécifiques.

Des entreprises qui avaient confié, pour un temps, l’achat de leurs formations à leur direction des achats, ont fait marche arrière pour revenir au système antérieur, avec des achats réalisés par les spécialistes de la direction formation. (...)"

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"(...) Que recherchons-nous dans cette étape de recueil à travers le respect de ces quatre conditions ? Nous recherchons la motivation des acteurs et une contractualisation des changements qui vont s’opérer dans la suite des évènements. En l’absence de cette motivation, nous rencontrerons la classique résistance au changement et toutes les futures pratiques d’évaluation des fournisseurs seront biaisées. Nous ne pourrons jamais nous prononcer sur la qualité réelle du prestataire : l’échec sera-t-il le fait d’un manque de professionnalisme de l’organisme de formation ou la conséquence d’un manque de motivation des acteurs concernés par le changement ?

Ne pas obtenir l’accord préalable des acteurs, nous prive de la possibilité d’évaluer le fournisseur. Un organisme compétent veillera d’ailleurs à la qualité de cette étape. Il réclamera souvent une rencontre avec les acteurs pour évaluer leur degré de motivation et ne pas tomber lui-même dans le piège. Il sait que le personnel, ou sa hiérarchie, ou les deux à la fois, tomberont d’accord pour en faire un bouc émissaire : si le changement ne s’opère pas, ce ne sera pas parce que les acteurs auront résisté (ce qui est difficilement avouable), mais on se mettra d’accord pour dire que c’est parce que l’organisme n’aura pas su former. (...)"

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"(...) à la rubrique DIVERS du cahier des charges :

Il s’agit des actions qui répondent à un intérêt mutuel entre l’entreprise et le salarié demandeur. Ce type de formation est financé, pour partie, par un organisme paritaire qui reçoit une cotisation des entreprises de la branche professionnelle. Il ne peut être utilisé que par les entreprises appartenant à une branche professionnelle qui a signé un accord sur le " capital de temps de formation ".

Notamment les contraintes temps des formés (horaires, production à assurer, etc.).

Pour certaines actions cette rubrique est nécessaire, notamment lorsqu’une aide financière des pouvoirs publics est envisagée.

De cette façon les comparaisons entre les différentes propositions seront facilitées. Cette partie sera toutefois évitée pour les actions plus complexes, là où l’originalité des approches des organismes doit pouvoir s’exprimer et fournir des critères de différenciation.

L’organisme de formation doit en effet connaître les principes à suivre et la répartition des rôles dans la gestion de la formation. (...)"

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"(...)

en proposant la formalisation d’un contrat entre les formés et leur hiérarchie, le prestataire montre qu’il maîtrise bien les conditions d’efficacité de la formation ; en effet, l’un des meilleurs moyens de voir la formation appliquée dans l’unité de travail est d’avoir bien prévu tous les changements qui vont s’opérer parallèlement à la formation ; l’organisme va proposer, si l’entreprise ne l’a pas encore fait, avant d’engager la formation une rencontre entre les formés et leurs managers pour bien définir tout ce qui va changer dans l’unité de travail ; il fera réaliser les fiches d’objectifs ou les contrats de changement si l’entreprise a oublié de le faire ;

la proposition de prestation peut, par exemple, proposer une méthode pédagogique inhabituelle, censée apporter une plus forte implication des formés, prévoir la mise en place d’un centre ressources, proposer une constitution des groupes de formés particulière, envisager une répartition dans le temps de la formation qui va favoriser la réalisation d’un objectif secondaire, etc.

le dispositif proposé s’écarte-t-il de la traditionnelle évaluation à chaud ? Les mesures envisagées portent-elles sur la réalisation des différents objectifs ; ce dernier exemple suppose un cahier des charges qui soit lui-même de qualité ; nous ne dirons jamais assez que la qualité d’une proposition de prestation de services dépend étroitement de la qualité du cahier des charges ; l’entreprise cliente ne peut rendre responsable un organisme de la mauvaise interprétation d’un cahier des charges incomplet ou mal rédigé ;

ce critère vaut pour les actions longues qui sont distribuées dans le temps ; l’organisme qui propose un tel système démontre son professionnalisme en ingénierie de la formation ; (...)"

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"(...) Les acteurs du choix ont pu retenir une logique partenaires. La constitution de partenariats présente, pour l’entreprise, un certain nombre d’avantages :

Il existe d’ailleurs des situations pour lesquelles le partenariat s’impose :

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"(...) Quels sont ses moyens ? De quoi peut-on le rendre responsable ?

Son pouvoir est relativement faible. Il s’agit essentiellement d’un pouvoir d’influence.

 On pourra apprécier :

(...)"

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"(...) L’outil d’évaluation de la prestation s’efforcera de faire décrire la situation vécue et évitera le relevé de pures opinions. Le " rapport de stage " présenté en annexe est une illustration de ce principe.

En fonction des réponses du participant et des caractéristiques de l’action (objectifs, contenu, population cible...), le spécialiste du service formation peut apprécier la qualité pédagogique de l’action et éventuellement corriger une évaluation négative si la constitution du groupe ou l’attitude de certains stagiaires est venue perturber le bon déroulement de l’action.

Il sera prudent de ne pas tenir compte des " rapports de stage " émanant de personnes envoyées contre leur gré à l’action de formation. On ne pourra porter valablement une appréciation sur un organisme que dans la mesure où les autres conditions de qualité, relevant de la responsabilité d’acteurs internes, ont été respectées.

Un stage sera éliminé (à titre temporaire, car le produit peut évoluer) si trois évaluations négatives sont enregistrées successivement.

L’organisme sera éliminé, pour la formation interentreprises, si plusieurs de ses stages ont été éliminés. (...)"

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"(...) La première phase de la mise en place de l'assurance qualité du système d’achat de formation va consister à choisir les critères de qualité et la façon de les observer (leurs indicateurs). Ensuite il faudra :

(...)"

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