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Première typologie :

Elle se réfère à celui qui prend l’initiative de la formation :
-    la formation sur l’initiative du salarié ;
-    la formation sur l’initiative de l’entreprise.

    L’initiative du salarié
La formation n’est pas une fin en soi, elle est toujours le moyen d’atteindre un objectif plus ou moins directement lié à la vie professionnelle de l’individu. Les objectifs de formation sont transitifs. La formation est un moyen, un lieu de passage, plus ou moins obligé, qui permet l’accès à un but de rang plus élevé que s’est fixé l’individu. Lorsque la personne se fixe un but à atteindre, elle élabore un «projet», c’est à dire un plan d’action constitué d’un certain nombre d’étapes à franchir avant d’arriver au but choisi. Certaines de ces étapes peuvent être constituées de formation, ou d’expériences formatrices (passage dans certains postes de travail - réalisation de stages sur le terrain etc.). Si nous voulons classer les objectifs de formation sur l’initiative des salariés, nous allons donc le faire en fonction des buts visés. Ces derniers ont une relation plus ou moins directe avec l’entreprise, avec un poste de travail défini :

1.    amélioration de l’adaptation au poste occupé,
2.    évolution vers un poste voisin de celui occupé,
3.    conversion dans un autre métier,
4.    promotion dans l’entreprise,
5.    acquisition d’une qualification professionnelle,
6.    acquisition d’un savoir à finalité culturelle, sans relation avec l’entreprise,
7.    développement d’une compétence pour la réalisation d’une activité sociale ou de loisir.

Si l’entreprise, informée des souhaits de son salarié, ne fait pas entrer la demande dans le cadre de son plan de formation, la formation se réalisera dans le cadre du nouveau droit individuel à la formation (DIF) ou prendra la forme d’un congé individuel de formation ou encore se réalisera, sans intervention de l’entreprise, hors du temps de travail. Si l’entreprise, au titre d’une politique sociale ou parce qu’elle éprouve certains besoins de qualification, accepte de prendre en charge certaines demandes de ses salariés et les intègre dans son plan de formation, on considérera la formation comme étant sur l’initiative de l’entreprise. Une demande qui est faite au départ sur l’initiative du salarié, peut donc devenir sur l’initiative de l’entreprise ; l’inverse n’est normalement pas concevable (même s’il se pratique).

    L’initiative de l’entreprise
Là encore, la formation est un moyen, mais cette fois les buts vont concerner l’organisation. La formation sur l’initiative de l’entreprise se concrétise sous la forme du plan de formation. Toutes les actions du plan de formation sont à considérer comme relevant de l’initiative de l’entreprise, même si à un moment quelconque de la procédure il y a eu initiative du salarié (inscription à un stage proposé, énoncé d’un désir d’évolution accepté par l’organisation...).

Sept grands types d’objectifs de formation
1.    Adapter la main d’œuvre aux postes actuellement occupés ;
2.    Préparer le personnel à des promotions ou à des conversions internes (voire externes), il s’agit de développer la mobilité ;
3.    Développer les savoirs correspondant à des outils intellectuels de base (formation générale, raisonnement logique, outils de prise de décision...) ; ce type peut être nécessaire en préalable à une formation de type 2 ;
4.    Développer une culture d’entreprise ; faire vivre certaines valeurs dans l’entreprise ;
5.    Mobiliser un ensemble important du personnel sur un projet d’entreprise ;
6.    Satisfaire des éléments d’une politique sociale (ouverture culturelle, satisfaction de besoins personnels, préparation à la retraite...) ;
7.    Permettre l’exercice du droit individuel à la formation.

Nous pouvons d’ores et déjà constater que les objectifs des salariés et ceux de l’entreprise, dans leur majorité, se correspondent (objectifs 1, 2 et 3 de l’entreprise avec les 5 premiers objectifs des salariés), il est vain de vouloir opposer systématiquement les intérêts du salarié et ceux de son entreprise. En revanche, pour le sixième type de l’entreprise, au demeurant aujourd’hui fort peu pratiqué, il n’est pas prouvé qu’il réponde parfaitement aux types 6 et 7 des salariés. Les objectifs 4 et 5 de l’entreprise ne trouvent pas de correspondance avec les objectifs des salariés, ce qui explique le manque de mobilisation des acteurs, les difficultés de mise en œuvre des actions correspondantes et leur faible efficacité. L’objectif 7 de l’entreprise est récent. Il est né des accords de 2003 et de la loi de 2004. L’entreprise peut prendre, vis-à-vis de ces textes, deux attitudes :
- l’une passive, en ne prenant aucune initiative, le DIF restera dans ce cas à l’initiative du salarié, l’entreprise devant simplement gérer ce type administrativement ;
- l’autre active, en construisant un catalogue interne des actions éligibles au titre du DIF et pour lesquelles les salariés peuvent utiliser leur crédit d’heures ; dans ce cas nous sommes à la frontière des deux initiatives (on est proche du feu « capital temps de formation » (le CTF disparu depuis les derniers accords).

Fondamentalement rien n’est modifié par ce soi-disant nouveau droit. Avec le CIF, les salariés pouvaient suivre les formations de leur choix, pendant le temps de travail (cette modalité reste utilisable, si l’employeur manifeste son désaccord pour l’exercice du DIF). Avec le DIF, ils pourront suivre l’action de leur choix (dans la limite de 20 heures / an, avec un maximum de 120 heures et sous réserve d’une ancienneté d’un an dans l’entreprise), mais souvent hors du temps de travail avec une allocation de 50 % de leur rémunération nette de référence. Il existe effectivement des possibilités nouvelles, mais qui coûtent au salarié au niveau du temps passé et qui restent modestes, en effet, pour disposer de 120 heures de formation, il faut une ancienneté de 7 années. Le DIF ne permettra pas, comme le fait le CIF, une réelle qualification professionnelle.

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Type 1 – Adaptation

L’entreprise cherche à améliorer ses résultats opérationnels : développement d’un chiffre d'affaires, réduction des prix de revient, gain de productivité, réduction des accidents du travail, amélioration de son image de marque ou de la qualité de son accueil...
Ces divers objectifs peuvent être atteints en augmentant les connaissances des collaborateurs, en les rendant capables d’utiliser de nouvelles méthodes, en améliorant leurs compétences à résoudre des problèmes.
Il peut s’agir également, pour le personnel qui est en relation avec d’autres (collègues, collaborateurs, clients...), de développer des comportements, des savoir-faire ou des savoir-être plus efficaces.
Ce type de formation s’observe soit dès l’entrée dans le poste (adaptation initiale, contrat de professionnalisation), soit au niveau d’un recyclage pour effectuer une mise à jour des pratiques (période de professionnalisation). Le personnel garde le même type d’emploi, il reste dans la même sphère professionnelle, dans le même métier. Ces formations sont généralement placées sous la responsabilité directe de la ligne hiérarchique qui peut disposer, à cet effet, d’un budget décentralisé.

Type 2 – Formation en lien avec la gestion de l’emploi

Ici, les modifications du travail sont importantes. Il y a changement de métier, soit à l’occasion d’une promotion, soit pour maintenir l’emploi à la suite d’une suppression du poste initial. Les formations mises en œuvre sont des formations longues avec un complet apprentissage d’un autre métier. Elles visent le maintien de l’emploi ou le développement de la motivation par le biais de la promotion interne. L’entreprise préfère offrir une chance d’évolution à l’un de ses salariés, plutôt que de recruter à l’extérieur. Nous pouvons l’appeler « Formation mobilité ». Ces actions peuvent prendre la forme de contrats de professionnalisation.
Les investissements étant plus lourds, compte tenu des durées de formation, l’entreprise s’assure préalablement des aptitudes possédées par le personnel qui bénéficiera de ces actions.
Les spécialistes de la direction des ressources humaines sont prioritairement impliqués dans ces opérations. Comme les mouvements s’opèrent entre unités différentes, les budgets de ces actions sont généralement centralisés entre les mains du responsable formation, du responsable emploi ou du directeur des ressources humaines. Un examen-bilan est souvent mis en œuvre et le manager qui recevra la personne à l’issue de sa formation est consulté pour le choix des formés, voire décide de leur sélection.

Type 3 – Outils intellectuels de base (formation générale)

Il s’agit des formations générales (français, mathématiques, analyse logique de situations, prise de décisions...) qui visent la montée en niveau du personnel. Elle est souvent préalable à une formation « mobilité » du type 2. Nous pourrions appeler ce type, « formation préprofessionnelle ».
Ces actions de formation fonctionnent généralement sur la base du volontariat et les inscriptions s’opèrent à partir d’un catalogue. Les budgets afférents sont généralement centralisés.

Type 4 – Culture d’entreprise

Pour ce type de formation la direction de l’entreprise définit, d’une manière plus ou moins centralisée, ce qui constitue, selon elle, la culture commune de l’entreprise. Un catalogue des formations correspondantes est établi. Les diverses références des stages sont alors proposées à l’ensemble des salariés qui peuvent s’inscrire sur la base du volontariat. Le pouvoir du hiérarchique y est plus faible, car il peut difficilement s’opposer à la demande d’un collaborateur qui veut partager la culture de l’entreprise décidée par la direction. C’est le formé qui dispose de l’essentiel du pouvoir d’inscription. La mobilisation des managers, pour ce type de formation, est d’ailleurs difficile à obtenir.
Les budgets de ces actions sont souvent centralisés, les managers ne pouvant être tenus pour responsables de dépenses pour lesquelles la décision leur échappe.
Au niveau de leur fonctionnement, ces actions s’apparentent à celles du type 3 et certaines entreprises peuvent rassembler ces deux types, sous la même modalité de fonctionnement la « formation catalogue ».

Type 5 – Projet d’entreprise

Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains grands projets de l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement d’un projet qualité, de la réalisation d’un plan d’amélioration de l’utilisation de certaines ressources, de la mise en place d’un actionnariat des salariés, etc.
Il s’agit d’engendrer une synergie au niveau de tous les acteurs, de manière à produire le maximum d’efficacité. Pour ces opérations on recherche généralement un mode de fonctionnement de la formation qui impliquera le plus grand nombre de personnes, ou du moins toutes celles qui disposent d’un pouvoir d’influence sur la réussite du projet.
Les budgets de telles actions sont centralisés entre les mains du pilote du projet et l’encadrement se doit d’encourager la participation de ses collaborateurs.
Nous sommes très proches de la formation « adaptation », mais c’est la taille des effectifs concernés et le mode de gestion plus centralisé qui nous conduit à en proposer un type à part.

Type 6 – Formation « œuvre sociale »

Pour les rares entreprises qui souhaitent satisfaire cette finalité de la formation, nous devons ajouter ce 6ème type. De par leur réglementation, les entreprises publiques étaient amenées, plus que les entreprises privées, à inscrire au plan de formation des actions de ce type. Il s’agit par exemple de la préparation aux concours ou de formations réclamées par les seuls agents indépendamment de la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Avec les nouveaux textes évoqués plus haut, l’entreprise privée qui prend une attitude active vis-à-vis du droit individuel à la formation pourra intégrer, dans son plan de formation, certaines actions « DIF ». Les formations se dérouleront en tout ou partie pendant le temps de travail.
Si nous voulons détailler ce 6ème type, nous y trouvons trois formes possibles :
1.    les stages du plan de formation qui visent simplement la satisfaction d’objectifs personnels des salariés sans relation avec les objectifs opérationnels de l’entreprise (par exemple des stages de préparation à la retraite) ;
2.    les actions de formation prévues par les branches professionnelles ou les entreprises et déclarées éligibles au titre du DIF ; ces actions peuvent viser l’un ou l’autre des 5 objectifs présentés ci-dessus ; c’est l’entreprise qui prend l’initiative au départ, mais en final c’est le salarié qui accepte de consommer son droit sous cette forme, il s’agit donc d’une formation à l’initiative du salarié ;
3.    enfin, les congés individuels de formation qui se réalisent uniquement sur l’initiative des salariés peuvent entrer dans ce 6ème type.
La formation « œuvre sociale » se réalise donc pour partie à l’initiative de l’entreprise, mais pour l’essentiel à l’initiative des salariés, sous la forme d’une action « DIF » ou d’un CIF.

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Lorsque le responsable formation souhaite jouer un rôle efficace dans son organisation et qu'il constate :

• soit que le pilotage de la formation est assuré par le directeur général qui, insensible aux problèmes humains, n'accepte pas l'intégration de la variable humaine dans les projets, même si plusieurs de ses directeurs la réclame ;
• soit que, son « patron », le directeur des ressources humaines (ou assimilé) joue le rôle de pilote de la formation et que par son incompétence, par son manque de conviction ou par sa mésentente avec ses collègues directeurs, la dimension humaine des plans stratégiques n'est pas prise en compte ;
• soit que tout en étant le pilote de la formation, il est "mis à l'écart" des projets stratégiques ;

il s'interroge sur la réalité de l'intégration du système qu'il représente et il cherche les moyens d'associer plus étroitement la formation à la marche de son entreprise.

En dehors de la solution, simple mais pas toujours réaliste, qui consiste à se faire nommer directeur de la Formation, rattaché au directeur général, quelle structure de pilotage peut être proposée à la direction de l'entreprise ?

Quelles sont les pilotes possibles pour le système formation qui soient suffisamment proches des décisions stratégiques ?

• Le directeur général lui-même : la formule, envisageable dans les P.M.E., n'est pas toujours réaliste pour des organisations plus vastes, de plus si le titulaire n'est pas sensible à l'importance des aspects humains dans la gestion d'un changement, et s'il n'écoute pas les spécialistes de la DRH, il vaut mieux éviter cette solution.
• Le DRH : c'est la formule la plus répandue, mais pas toujours la plus efficace ; elle exige la compétence du titulaire et sa bonne intégration dans l'équipe de direction : est-il perçu par les autres directeurs comme un allié, un prestataire de services de qualité ou comme un « perturbateur » se préoccupant essentiellement de la politique sociale, un gardien des règles sociales oubliant son rôle de gestionnaire des ressources humaines ?
• Le responsable formation : si celui-ci participe au comité de direction ou s'il est systématiquement invité pour l'étude de tous les projets stratégiques de l'entreprise ; cette solution présente toutefois deux inconvénients : le pilotage repose sur une seule personne et il s'agit d'un fonctionnel.
• Le comité de direction : il s'agit certainement de la meilleure formule, malheureusement les directeurs généraux acceptent rarement que leur comité consacre tout le temps nécessaire au pilotage de la formation ; cette solution présente l'avantage, sur les trois précédentes, d'impliquer un plus grand nombre de personnes et surtout l’ensemble des stratèges, ce qui augmente les chances de trouver des acteurs compétents au niveau de la gestion du changement.
• Un groupe pilote formation, constitué spécialement à cet effet : cette formule présente un certain nombre d'avantages ; elle décentralise la responsabilité du pilotage, elle fait prendre les décisions par des opérationnels proches des stratégies, elle permet de choisir ses membres parmi les managers les plus aptes à prendre en compte la dimension humaine des projets, enfin elle offre la possibilité de ne mettre en jeu que des volontaires.

Cette dernière formule est certainement la plus réaliste et la plus efficace. Compte tenu des avantages qu’elle présente, c'est celle que nous retiendrons. L'entreprise qui laisse le pilotage de son système formation entre les mains des fonctionnels de sa DRH, se place bien souvent dans une situation qui interdit une véritable intégration de la formation dans sa stratégie.
Intégrer la formation dans la stratégie de l'entreprise, c’est confier son pilotage à des stratèges, mais c'est aussi décentraliser ses autres fonctions de régulation et de réalisation et mettre en place un véritable réseau d’acteurs. Nous détaillerons ce réseau au chapitre 3.

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   Les phases de sa construction et de sa mise en œuvre

– Avant-projet établi par les spécialistes du système formation :
une anticipation sur les caractéristiques de l’entreprise de demain et une analyse des besoins généraux de formation, actuels et futurs, précèdent la rédaction de l'avant-projet. Cette réflexion préalable prend appui sur la stratégie et les objectifs de l'entreprise à moyen et long termes. Quels sont les grands enjeux de la société ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ? Quelles sont ses opportunités et ses menaces ? Quelles sont les grandes évolutions à prévoir au plan des techniques ou au plan social ?
Les divers résultats permettent de définir certains buts que l'on peut assigner à la formation et certains grands principes que les acteurs devront respecter. Une première mouture de la politique peut alors être rédigée. On contrôlera qu'il y a cohérence avec la culture de l'entreprise. Ou, si l'on veut que la culture évolue par la formation, il faudra vérifier que le changement proposé n'est pas en trop fort décalage avec la culture spontanée actuelle.
On vérifiera enfin que les moyens que l’on compte allouer à la formation sont en concordance avec l'avant-projet politique. Il sera éventuellement nécessaire de demander une "rallonge" budgétaire si les enjeux sont importants.
Pour les entreprises pratiquant un management participatif, toute cette phase peut être réalisée avec la participation de groupes de travail constitués de cadres des diverses unités de l'entreprise.
– Validation en DRH avec les autres spécialistes de la fonction personnel :
il s'agit d'assurer une cohérence avec les autres politiques humaines. De nombreuses liaisons existent avec le recrutement, la classification des postes, la rémunération, l'information interne, la communication externe ou institutionnelle, l'organisation humaine du travail... Si nécessaire, une nouvelle mouture est écrite, par les membres du comité DRH, avant présentation en direction.
– Première validation par la direction :
le texte, validé par l’équipe de DRH, est soumis à l'approbation de la direction de l'entreprise. Il est souhaitable d'en effectuer une présentation au comité de direction. Ceci permet de faire partager les buts et les principes essentiels de la politique formation et d'obtenir, par la suite, le soutien des directeurs. Cette phase peut être supprimée ; l’accord de la direction se faisant alors après l’intégration des remarques des instances représentatives du personnel et de celles de l’encadrement.
– Consultation des instances représentatives :
il s'agit d'une phase de consultation au cours de laquelle sont écoutées les remises en cause ou les remarques afin de déboucher sur la mouture à présenter aux managers. Au cours de cette consultation, les liaisons entretenues avec les autres politiques et notamment celle de l'emploi seront expliquées.
– Présentation des principes aux managers :
il s'agit d'une information au cours de laquelle on accepte toutefois des remises en cause ou des remarques qui, comme celles des instances représentatives, sont remontées en DRH et à la direction avant de déboucher sur la mouture finale.
– Accord final de la direction :
identique à la phase de première validation par la direction, elle permet de tenir compte avant décision finale des remarques formulées au cours des deux phases précédentes. Le texte obtenu peut alors être largement diffusé.
– Diffusion du texte politique et élaboration des règles d’application :
le texte est largement diffusé auprès de l’encadrement et du personnel, mais les principes qu’il comporte ne sont pas directement opérationnels. Il est nécessaire de les traduire en règles d'application qui seront observées par les différents acteurs. Ces règles, établies avec les lignes hiérarchiques, ont de plus grandes chances d’être respectées. Leur élaboration se fait avec l'aide des spécialistes de la formation. Parallèlement, les outils de suivi de la bonne application des principes sont à construire avec les mêmes acteurs.
– Diffusion du « Guide pratique formation » :
le guide pratique formation est un guide de procédures à destination essentiellement des managers ; c’est la base de références pour l'action des différents acteurs. Avant sa diffusion définitive, une mouture doit être testée auprès d'un échantillon de hiérarchiques de manière à contrôler la bonne compréhension du document.
– Mise en œuvre d’un plan de communication :
une information descendante, animée par les managers et expliquant la politique, est diffusée auprès de l'ensemble du personnel. Des moyens complémentaires peuvent être utilisés :
- affichages,
- catalogues de stages,
- audiovisuels,
- réunions animées conjointement par la hiérarchie et les spécialistes formation...
– Application, évaluation et audit de la politique :
c'est après plusieurs années d'application (environ cinq ans) que les premiers effets de la politique seront vraiment observables. L'analyse de ces effets, mesurés par des techniques d'évaluation et d'audit, permettra d'infléchir, si nécessaire, les buts et les principes politiques.

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Évaluer l’atteinte des objectifs finals

Cette activité, en restant centralisée auprès du service formation, n’est souvent pas réalisée. Plusieurs explications peuvent être retenues :
-    les objectifs finals ne sont pas vraiment formalisés en début d’action ;
-    certains acteurs ne souhaitent pas évaluer, car cela risque de révéler une défaillance ;
-    on n’a pas fait l’effort de formuler des objectifs quantifiables ;
-    on a omis d’effectuer une première mesure avant le démarrage du plan d’action, or seule la différence de mesure présente une signification ;
-    la preuve de l’efficacité de la formation ne peut être apportée qu’avec l’aide d’un plan expérimental coûteux ;
-    manque de temps…

En impliquant les managers concernés dans la fixation des objectifs et dans le montage de l’action, on augmente les chances d’observer de bonnes pratiques. Le commanditaire qui aura rédigé son cahier des charges et fait l’effort de rédiger des objectifs finals mesurables, avec si nécessaire l’aide d’un spécialiste formation, sera plus enclin à vouloir mesurer les résultats de son travail. La même remarque s’applique d’ailleurs aux objectifs de formation et à l’attitude des managers du terrain.

Lorsque la ligne hiérarchique a participé au montage de toute l’opération, il est naturel que ce soit-elle qui effectue les mesures d’atteinte des objectifs. La mesure des objectifs finals peut alors être placée sous la responsabilité du commanditaire qui peut la réaliser lui-même ou la confier à l’un de ses collaborateurs (un manager du secteur concerné par l'action de formation). Cette attribution est donc également susceptible de décentralisation.

La plupart des phases relevant de la fonction de réalisation peut être engagée avec la participation d'un groupe de pilotage. Ce groupe peut être une instance de décision ou de consultation ; il s'agit également d'une forme de décentralisation du système formation.

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1    Garantir l'audit du système formation et la mise à jour de la politique formation,
- en faisant fonctionner, après l'avoir construite avec le groupe pilote formation, une structure d'audit de la formation,
- en analysant les résultats de cet audit et en proposant, au groupe pilote formation, les évolutions qui semblent s'imposer,
- en animant le groupe pilote formation pour qu'il définisse les nouveaux principes politiques,
- en faisant entériner ces principes politiques par le comité de direction.
   
2    Garantir, avec le groupe pilote formation, le pilotage du système formation et le fonctionnement des structures décentralisées et en réseaux qui appliquent la politique formation,
- en maintenant la cohérence du système formation avec les autres systèmes de l'entreprise,
- en assurant, par un éclaircissement des buts de la formation, sa convergence vis-à-vis des buts de l'entreprise,
- en maintenant une structure optimale en fonction des buts visés,
- en anticipant les besoins du système formation,
- en analysant et en faisant prendre en compte les résultats des diverses études, internes ou externes, de façon à anticiper l'évolution des besoins de formation de l'entreprise,
- en animant les structures d'information pour que les évolutions politiques et stratégiques soient connues.
   
3    Garantir la qualité de la formation d'adaptation aux postes,
- en faisant fonctionner la structure chargée de recenser, organiser, évaluer et suivre ce type de formation,
- en apportant une expertise au niveau du choix de la stratégie de changement et du choix des moyens,
- en assistant ses collaborateurs dans leur travail de documentation et d'information sur les produits externes.
   
4    Garantir, avec le Responsable Emploi, la mise en œuvre des formations "mobilité" qui permettent une gestion préventive de l'emploi et évitent le recours au licenciement,
- en assurant une formation générale toutes les fois qu'elle est nécessaire à des acquisitions professionnelles ultérieures,
- en participant, avec le responsable emploi et les opérationnels, aux travaux de définition des emplois de demain,
- en lançant les opérations d'information sur les métiers afin de mobiliser les personnes concernées,
- en construisant les cursus de formation prévisionnelle permettant, à terme, la mobilité,
   
5    Garantir la définition et la diffusion de la partie de la culture d'entreprise qui sera dispensée par le centre de formation interne,
- en faisant élaborer, par une structure définie par le groupe pilote formation, le catalogue formation du centre de formation interne,
- en choisissant et mettant en place, sous les formes les plus adaptées, les moyens de diffusion,
- en animant certaines actions en lien avec le management.
   
6    Garantir une bonne information, des décideurs (directeurs, chefs de département, groupe pilote formation...) et des partenaires sociaux, sur la gestion de la formation (aspects administratifs mais également stratégiques, méthodologiques et de contenu),
- en assurant délégation, conseil, assistance et contrôle vis-à-vis des collaborateurs,
- en révisant la structure et les méthodes du département formation pour qu'elles soient les mieux adaptées aux besoins de l'entreprise,
- en rencontrant, ou faisant rencontrer, périodiquement les décideurs-clients,
- en informant la commission formation et en recueillant ses avis.
   
7    Garantir la recherche et le fonctionnement de modes de formation efficaces, que le terrain s'approprie, et propres à développer le partage des connaissances,
- en développant des contacts avec d'autres entreprises,
- en participant aux congrès qui traitent de ces problèmes,
- en faisant travailler le groupe pilote formation sur ces aspects,
- en mettant en œuvre un réseau d'échange des connaissances (conférences, visites...), ou en utilisant des structures existantes (atelier management, club encadrement...).
   
8    Contribuer à l'instauration d'un climat participatif et motivant, apte à faire évoluer les hommes, vers plus d'autonomie et de responsabilités,
- en mettant en place, avec le groupe pilote formation et les spécialistes de la DRH, une formation managériale "multiforme",
- en alertant les divers décideurs des éventuelles incohérences entre, d'une part, les volontés énoncées et, d'autre part, les pratiques ou les nouvelles méthodes instituées,
- en développant des pédagogies et des outils de gestion de la formation favorisant l'autonomie et la participation.

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    Le contrat individuel de changement

Il s’agit d’un document qui est complété, au cours d’un entretien spécifique, avant tout départ en formation individuelle. Il précise les problèmes que la formation doit aider à résoudre, les nouvelles responsabilités confiées au formé, les objectifs visés par l’action, les moyens associés qui faciliteront l’atteinte de ces objectifs et les mesures ou observations qui seront faites, quelques mois après l’action, pour en mesurer son impact.
Le document implique le formé, mais également son manager direct. Il favorise le changement des autres sous-systèmes concernés : technique, organisationnel, social. Il prévoit également les diverses aides et les différents moyens complémentaires que le manager mettra à la disposition du formé pour que le changement s’opère dans les meilleures conditions de réussite. Un exemple de ce contrat est proposé en annexe. Cf. Annexe n°4. Il s’agit d’un outil de contractualisation de la formation qui est l'une des conditions d'efficacité de la formation ; sans cette contractualisation, la formation est bien souvent inefficace.

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4 – Les conditions de réussite de cette décentralisation

L’efficacité des idées développées ci-dessus n’est pas systématique. Elle suppose la présence de conditions de réussite que nous pensons utile de détailler.

-    Des stratégies d’entreprise clairement définies

Le groupe pilote a besoin de disposer d'une information claire sur les stratégies de l'entreprise, si ce n'est pas le cas, si elles ne sont pas suffisamment définies, il est souhaitable dans un premier temps de les faire définir par la direction.

-    Une cohérence avec le style de management

Le style de management de l'entreprise doit accepter l'exercice de responsabilités en dehors de la stricte ligne hiérarchique. Les services fonctionnels sont au service de l’ensemble de la ligne hiérarchique et pas seulement au service d’une direction générale centralisatrice.
Il est également nécessaire que règne dans l'entreprise un climat de confiance suffisant. Le management participatif est tout à fait en cohérence avec la décentralisation prônée ici.

-    Des délégations de pouvoir réelles

Les différents groupes de travail doivent bénéficier de réelles délégations de pouvoir avec la possibilité de décider, sans devoir constamment s'en remettre à une instance supérieure.
Des groupes de propositions peuvent être constitués, mais il est souhaitable d'y avoir recours le moins possible. Il vaut mieux créer des groupes de décision, quitte à leur fixer clairement, au départ des travaux, leurs marges d'autonomie.

-    Des relais efficaces

Tous les acteurs "missionnés" doivent jouer leur rôle de relais vis-à-vis des collègues qu'ils sont censés représenter. Il s'agit des participants au groupe pilote mais également des membres des groupes de pilotage d’action et des personnes appelées à participer à certains travaux confiés par le groupe pilote.
À la suite d'une réunion de travail, ils doivent informer leur entourage de ce qui a été fait, recueillir les avis, critiques et suggestions et en faire bénéficier le groupe à la réunion suivante.
Si les relais ne fonctionnent pas correctement, la décentralisation n'est que partielle et on ne dispose pas de toute la mobilisation que l'on est en droit d'attendre d'un système formation décentralisé.

-    Des membres efficaces pour le réseau formation

Lorsque l'entreprise met en place un réseau, il est souhaitable qu'elle envisage la formation de ses membres. Compte tenu des différents contenus des diverses missions du réseau, chaque type d'acteur ne présente pas les mêmes besoins de formation. Nous reprendrons ci-dessous chaque cas.

L'information écrite peut également être utilisée pour développer les compétences des membres. Un document mensuel leur est envoyé, il tient compte de l'actualité et fournit à chacun la matière nécessaire au bon accomplissement de sa mission.

Informer les membres du réseau

Voici quelques éléments qui peuvent être communiqués :
-    une fois l'an, les orientations formation,
-    une analyse synthétique du bilan annuel,
-    les résultats d'évaluation des actions stratégiques,
-    le synopsis de certaines actions exemplaires,
-    une revue de presse formation,
-    des articles de fond sur la formation (si réclamé).

La formation des membres du groupe pilote formation
Le groupe pilote doit bien maîtriser les différents concepts utilisés en formation. Au moment de sa création, le responsable formation aura le souci de « former » ses membres. Il s'agit surtout de développer un langage commun. Il sera essentiel de bien expliquer les diverses typologies des actions de formation et de montrer que les règles de gestion varient d'un type à l'autre. Par ailleurs, une information sur les éléments législatifs et conventionnels est à prévoir.
Le groupe pilote sera également sensibilisé à l'importance de la démarche systémique. C'est à l'occasion des travaux du groupe que progressivement il sera formé dans ce domaine, la formation se réalisera essentiellement par l'action. Ne pas oublier, lorsque le groupe se renouvelle en partie, de pratiquer des rappels auprès de l'ensemble du groupe et de faire quelques séances de "mise à niveau" pour les nouveaux membres.

La formation des correspondants formation
Les correspondants formation sont entraînés aux méthodes de recueil des besoins de manière à pouvoir aider les managers de leur direction dans le travail de recensement. Pour les autres aspects, il suffit de leur faire une réunion d'information sur les types de formation réalisée dans l'entreprise et sur les procédures de construction du plan et de suivi budgétaire.

La formation des chargés d’information
Aucune formation particulière n'est à envisager pour cette population, la réponse à leurs questions posées au cours de leurs propres séances d'information, animées par les spécialistes du service central formation, devrait suffire. Leur formation se réalise donc par l'action.

La formation des responsables d’action (ou responsables de ligne du plan)
Chaque année, les nouveaux responsables d'action sont formés en une ou deux journées sur les rôles qu'ils auront à jouer dans le montage, l'organisation, le lancement et le suivi de l'action qui leur a été confiée.
Leur formation va essentiellement porter sur la démarche globale et sur l'approche par objectifs, car ils vont devoir suivre la mesure des objectifs pédagogiques et de formation et évaluer les objectifs finals. Une bonne maîtrise de l'approche par objectifs leur sera également très utile pour l'aide qu'ils doivent apporter au manager lors de l’écriture des cahiers d’objectifs et des cahiers des charges et à l’occasion de la mise en application des formations reçues.

La formation des membres des groupes de pilotage d’action
Aucune formation particulière n'est à envisager pour cette population, la réponse à leurs questions posées au cours de leurs séances de travail devrait suffire. Leur formation se réalise également par l'action.

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    La cohérence entre les dires et la pratique

Le responsable formation, vis-à-vis des managers, se trouve dans une situation similaire à celle des managers, vis-à-vis de leurs collaborateurs. Chacun doit obtenir d’individus définis un certain comportement. Le manager doit mobiliser son équipe, le responsable formation doit mobiliser l’encadrement. Pourquoi ne pas s’appliquer à lui-même les conseils qu’il formule auprès des managers qu’ils forment à l’animation d’équipe ?

La règle des quatre "oir"

Voici la teneur de son discours : « Pour obtenir un comportement donné de votre équipe il faut remplir trois, voire quatre, conditions :
•    que votre personnel veuille faire, en utilisant un mode d’animation qui produira l’adhésion et la motivation à bien faire (le VOULOIR) ;
•    que votre personnel puisse faire, en lui donnant les responsabilités et les moyens associés (le POUVOIR) ;
•    que votre personnel sache faire, en lui procurant l’information, la formation et la mise en application qui développeront ses compétences (le SAVOIR) ;
•    que votre personnel veuille recommencer, en le récompensant équitablement au regard de l’effort fourni (l’AVOIR). »

Il s’agit de la règle des quatre « oir », souvent utile au responsable formation ou au consultant interne. Pour la première condition il mettra en avant la participation du personnel aux décisions ; pour la deuxième, il conseillera la délégation assortie des moyens correspondants.

Si le responsable formation veut mettre en cohérence ses dires et ses pratiques, il pourra pour la mobilisation des managers :
•    leur donner, par la décentralisation, la responsabilité de la formation et les moyens afférents, notamment budgétaires ;
•    leur fournir l’information par un guide pratique bien construit ;
•    leur apporter les compétences par le conseil et l’assistance sur le terrain, voire par la formation si elle est réclamée ;
•    favoriser leur adhésion par la participation aux décisions qui les concernent (règles d’application de la politique formation, montage d’actions, etc.) ;
•    faire apprécier positivement les managers qui se préoccupent de formation et la gèrent correctement ;
•    faire tenir compte, dans la gestion des carrières, des expériences ou des compétences des managers ayant participé efficacement au fonctionnement du système formation ;
•    voire, faire traduire financièrement les résultats obtenus.

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    Le croisement des besoins et des moyens

Étudions de plus prés la démarche itérative qu'utilise le responsable formation. En fait, celui-ci doit parvenir à construire un plan qui respecte plusieurs conditions :
•    un coût conforme au budget ;
•    une charge de travail des animateurs compatible avec les ressources, soit au niveau de l'équipe du service formation, soit au niveau des managers ;
•    les formateurs « temps plein » de l’entreprise suffisamment chargés ;
•    des durées de formation conciliables avec les charges de travail des stagiaires ;
•    un bon équilibrage des différents types de formation, ne pas privilégier le court terme au détriment des moyen et long termes ;
•    un bon équilibrage de l'interne et de l'externe.

Par exemple il peut  privilégier la formation animée par des organismes externes, son budget risque alors d'être dépassé et son équipe d'animateurs internes risque d'être sous-employée. Il peut à l'inverse privilégier la formation interne, mais son équipe risque de ne pas pouvoir assurer toute la charge avec un grade de qualité suffisant. Le responsable formation doit équilibrer le plan et proposer des choix quant à la forme pédagogique à retenir.

Quelles sont les principales formes d'organisation des actions de formation ?
En d’autres termes, quels sont les différents moyens pour développer des compétences ?

-    La formation individuelle animée par des organismes externes :
il s'agit d'une formule classique, nous ne la développerons pas, sa programmation est assez facile, tant au niveau de sa durée que de son coût. On peut retenir en moyenne 350 euros par jour et par stagiaire, à ces frais d'inscription s'ajoutent éventuellement des frais de transport et d'hébergement. Cette formule présente l'avantage d'ouvrir l'entreprise sur l'extérieur.

-    La formation individuelle interne :
il peut s'agir de l'utilisation d'un « centre de ressources » où le salarié trouve des outils d'auto-formation (documentation, cassettes « son », vidéogrammes, études de cas, formation assistée par ordinateur, formation à distance avec aide en ligne éventuelle…) ; il est aidé par un formateur qui le guide dans la détermination de ses objectifs pédagogiques et lui conseille de suivre tel ou tel module. Ce centre ressources peut être réel ou virtuel avec l’utilisation des nouveaux moyens de formation ouverte et à distance (FOAD). Rares sont les sociétés qui disposent d'un tel centre car les investissements à consentir sont lourds et ne se rentabilisent que dans les grands groupes. La formation individuelle externe peut prendre cette forme dans des centres ressources interentreprises ; cette formule tend à se développer surtout avec la FOAD. La durée est fonction de l'ambition des objectifs, l'action est souvent étalée dans le temps. Cette option présente une grande souplesse au niveau de l'organisation. Le coût à faire figurer sur le plan de formation tient compte du coût de fonctionnement de cette structure et du nombre d'heures de formation qu'elle assure par an ; c'est l'enregistrement des données du passé qui permet d'en faire une approximation.

-    Le stage individuel d'application dans un poste ou un service donnés :
ce stage peut prendre la forme d'un prêt de personnel pour une durée déterminée. Le stagiaire va apprendre à tenir le poste, ce sera pour lui une occasion de nombreux apprentissages. La formule peut être améliorée par la présence d’un tuteur qui aide le stagiaire au niveau de ses acquisitions. La durée tient compte des contraintes des deux secteurs en cause : le service du stagiaire et le service d'accueil. La formule est économique au niveau des coûts directs.

-    La formation-action individuelle, ou la mission confiée :
on va confier, à la personne à former, un problème à régler ou un objectif à atteindre ; ce sera une occasion de développement de compétences. La personne sera suivie par un tuteur ou un parrain qui apportera les capacités manquantes (savoirs et savoir-faire) requises pour l’exercice de certaines compétences. Cette pratique offre certainement le meilleur rapport coût - efficacité, il faut toutefois prévoir un bon suivi de la part du « tuteur » ou du « parrain ». Ces derniers aident la personne à généraliser les notions acquises et à les transférer dans d'autres situations de travail. Les plans de formation oublient souvent de faire appel à ce type de pédagogie, il en est de même pour le précédent. L’explication tient certainement au refus décidé par les contrôleurs de la Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle qui n’acceptent pas d’imputer de telles actions sur l’effort financier légal de l’entreprise. Qu’importe cette non imputabilité si la formule est efficace ! L’objectif du responsable formation n’est-il pas d’assurer le développement de toutes les compétences nécessaires à l’entreprise au meilleur coût, et non pas de réaliser des plans de formation dont toutes les lignes respecteraient les critères d’imputabilité ? Rien n’oblige l’entreprise à prévoir des plans de formation respectant les règles d’imputabilité, dès lors qu’une partie du plan correspond à une dépense de 0,9 % de la masse salariale (1 % si l’entreprise ne relève pas de la taxe d’apprentissage).

-    Les stages collectifs internes animés par des organismes externes :
là encore la formule est classique et bien connue. La durée et le coût peuvent se définir aisément. Une moyenne de 1 200 à 1 500 euros, par jour animé, est à retenir. La variation de ce coût moyen est toutefois importante, elle dépend du domaine traité, du statut de l’organisme ou des actions (actions plus ou moins financées par les pouvoirs publics), de la région de réalisation (pour la région parisienne, on peut ajouter 20 %). Certains organismes peuvent proposer des prix de journée moindre, mais ils facturent alors les temps de conception ou font partie d’organismes publics qui présentent des charges de structure très faibles (par exemple les Gréta). Comme pour les deux formes qui suivent, il est quelquefois nécessaire d'ajouter des frais se rapportant à l'organisation matérielle des stages : location de salles et de matériels, frais de repas, d'hébergement et de transport éventuels.

-    Les stages collectifs internes animés par le personnel du service formation :
lorsque la compétence interne est présente, l'entreprise a tout intérêt à s'orienter vers cette formule, deux fois moins coûteuse que la précédente. De plus, l'adaptation aux besoins de l'entreprise est souvent plus poussée, les possibilités de suivi plus grandes. Il est d'autre part possible de confier la responsabilité de la ligne du plan au formateur qui animera l'action, ce qui permet des gains d'interface. La formation animée par le service formation présente toute son efficacité pour les actions répétitives, les gains sont moins nets pour les actions isolées. Il est possible d’envisager une augmentation de l’effectif du service formation lorsque l’entreprise va faire face, pendant une longue période, à un besoin particulier. L’effectif supplémentaire étant puisé à partir des autres unités, son retour dans les secteurs d’origine sera alors possible.

-    Les stages collectifs internes animés par un salarié non-membre du service formation :
ce moyen offre les mêmes avantages que le précédent, il est toutefois fréquemment nécessaire de prévoir une assistance pédagogique auprès des personnes chargées de l'animation, ce qui en augmente le coût. Il faudra donc tenir compte du degré d'expérience de l'animateur et, si nécessaire, envisager le suivi d'une formation de formateurs pour les animateurs occasionnels.

-    La formation par « démultiplication » :
elle convient particulièrement aux actions qui concernent une cible de taille importante et non répétitives. Dans un premier temps, on forme des personnes (généralement les managers de la cible finale) sur le contenu de la formation et sur la pédagogie qui sera utilisée. Dans un second temps, ces personnes assurent la formation auprès de la cible finale. Au moins 150 individus peuvent ainsi être formés à partir d'un seul stage d'une douzaine de « démultiplicateurs ». Le premier stage est souvent animé par l'extérieur, mais il peut l’être par l’équipe interne. Il s'agit d'une forme plus économique que la formation interne-externée classique et qui offre une plus grande efficacité du fait de l'implication des managers. En effet, il est difficile pour un manager de ne pas respecter ou promouvoir les principes qu’il a défendus, face à ses collaborateurs, à l’occasion d’une formation dont il était l’animateur.

-    La formation-action collective :
elle consiste à confier à un petit groupe de personnes une mission à remplir, un objectif à atteindre. Elle s'applique particulièrement bien aux actions qui visent la réduction des dysfonctionnements ou la recherche d'améliorations dans un secteur bien circonscrit de l'entreprise. Des conseillers ou « tuteurs » sont à prévoir tout comme pour la formation-action individuelle. Cette forme d'action devrait se développer compte tenu de son efficacité (motivation plus forte des formés) et de ses retombées positives sur l’évolution des comportements (impact sur l’autonomie et sur l’aptitude au travail en groupe...). Certains managers considèrent que la formation est une perte de temps ; dans cette formule de formation-action, les groupes travaillant sur des problèmes réels, donc effectuant un travail utile au service, la vision de ces managers évoluent et il ne considèrent plus la formation comme contre-productive. Il y a là un avantage complémentaire qu’offre cette formule.

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5 - Le plan de formation et les actions DIF

Quel est l’impact des nouveaux accords et de la loi sur la construction et le fonctionnement du plan de formation ? Mis à part quelques consultations sur la mise en œuvre des périodes de professionnalisation (pour les contrats du même nom, la consultation sur les contrats en alternance existait déjà) et la classification des actions en trois types, la plus forte évolution concerne la gestion du droit individuel à la formation.

Le pilote du système formation va préciser la conduite à tenir par rapport à ce droit. Les possibilités d’interprétation sont nombreuses. Nous allons essayer de décrire quelques options possibles.

    L’option « proactive »

Les besoins de formation se recueillent comme indiqué au chapitre 6. Le plan de formation est construit comme présenté plus haut. Dans une phase ultime et en passant en revue toutes les lignes du projet de plan, le responsable formation définit les actions qui pourraient relever du DIF. Ces actions sont alors reprises dans un catalogue en précisant les modalités de prise en charge et d’organisation. Après diffusion, les inscriptions sont prises comme pour la formation « culture d’entreprise » ou la formation « outils intellectuels de base ».

Avec cette option, l’entreprise considère que son plan n’a pas à être influencé par ce nouveau droit. Le recueil des besoins et la construction du plan se déroulent comme dans le passé en fonction des objectifs prioritaires. Les acteurs du système formation font simplement en sorte de faire entrer le maximum d’actions sous la modalité DIF. Ce qui permet de faire plus, avec un budget identique. La « carte » du co-investissement est jouée pleinement.

Il reste la nécessité de prévoir un budget pour les demandes hors catalogue qui n’entrent pas dans les règles de la gestion des ressources humaines. Ce budget est alors géré comme expliqué dans l’option « œuvre sociale ». Son montant est fixé par la direction générale. Une sous-option peut consister à refuser tout ce qui n’entre pas dans les objectifs du plan de formation et de renvoyer, comme dans le passé, sur le congé individuel de formation (qui était déjà un droit individuel à la formation qui, de plus, s’exerçait durant le temps de travail !). Dans ce cas, le budget serait nul.

    L’option « intermédiaire »

Le responsable formation recherche, avec les représentants du personnel, les actions qui intéresseraient les salariés au titre du DIF. Un catalogue interne propose ces actions et, lors des entretiens, les managers en assurent la promotion. Certaines actions sont également proposées par les professions, éventuellement via un OPCA.

D’autre part on recueille les demandes de DIF au cours des entretiens professionnels conduits par les responsables directs. La compilation et l’analyse de ces demandes procurent, au responsable formation, des idées d’actions possibles qui se dérouleront en formule « intra » et qui viendront enrichir le catalogue interne évoqué plus haut.

Il reste, comme pour la précédente option, la nécessité de prévoir un budget pour les demandes hors catalogue interne. Une sous-option peut consister à refuser tout ce qui ne figure pas dans le catalogue interne et de renvoyer sur le congé individuel de formation. Dans ce cas, le budget devient nul.

    L’option « œuvre sociale »

Un budget, défini par la direction, est affecté à ce type de droit. L’entreprise considère qu’elle doit laisser ses salariés entièrement libres dans leur choix. Elle informe sur le nouveau droit et sur ses évolutions au niveau de l’emploi. Le manager direct, au cours des entretiens professionnels, aide ses collaborateurs « méritants » à faire les bons choix. Le recueil des demandes de DIF n’est pas organisé par l’entreprise, mais chacun, à n’importe quel moment de l’année, peut prendre l’initiative de formuler une demande.

Les accords sont donnés, aux plus méritants, en fonction des budgets disponibles. Lorsque le budget est épuisé, un report est proposé pour les méritants, un refus est apporté aux salariés qu’on ne désire pas récompenser. À la suite de deux refus, le salarié est orienté vers le CIF.

Une sous-option peut consister, pour le responsable formation, à collecter tous les reports de l’année écoulée pour vérifier si une réponse collective ne peut pas être apportée à plusieurs demandes individuelles.

Enfin, une dernière possibilité consiste à ne pas informer sur ce droit, à mener les entretiens professionnels sans évoquer cette possibilité de co-investissement, de fixer le budget le plus bas possible (voire, de décider un budget nul) et, en cas de demande, de refuser en renvoyant sur le congé individuel de formation. Si les salariés estiment que la politique de formation et son application leur permet d’atteindre leurs objectifs, il se peut fort bien que cette option minimaliste soit la bonne. Rien ne prouve, du moins dans l’immédiat, que les salariés vont considérer ce nouveau droit comme une avancée sociale, très utile à la satisfaction de leurs objectifs. N’oublions pas que, pour l’essentiel, ces actions DIF se déroulent hors temps de travail.

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2 – La formule du plan de formation « glissant »

Les entreprises qui réussissent sont celles qui présentent une forte réactivité face aux modifications de leur environnement. Aussi, l'une des qualités essentielles du plan de formation sera de répondre rapidement aux objectifs prioritaires de l'entreprise. Les exigences d'efficacité ne permettent plus d’utiliser des systèmes fondés sur la planification à moyen terme.
Le responsable formation qui souhaite apporter à son entreprise un système formation très réactif va donc mettre en place un plan « glissant ». Il s'agit de prendre en compte tous les nouveaux besoins, individuels ou collectifs, à n'importe quel moment de l'année et de les intégrer dans le plan lorsqu'il y a accord des décideurs.
Une seule règle est à faire respecter, elle consiste à ne pas autoriser la remise en cause des actions déjà engagées. En revanche, il est possible de reporter sur un autre exercice la ou les actions dont le budget prévu va permettre la réalisation sur l'exercice présent de la nouvelle action jugée indispensable à l'atteinte d'objectifs prioritaires.
L’éventuelle contrainte relève des textes de loi et des accords. Pour respecter leur esprit, il est nécessaire de tenir régulièrement informés les partenaires sociaux des changements apportés au plan présenté officiellement au cours de la réunion annuelle obligatoire. Cette contrainte n'est toutefois pas insurmontable et les bénéfices du système la compensent largement.
Le plan de formation est donc construit à tout moment, « en temps réel », lorsqu’un besoin se manifeste. En conséquence, le recueil des besoins est étalé sur toute l’année, qu’il s’agisse d’un besoin collectif ou d’un besoin individuel. Le responsable formation et son équipe peuvent de ce fait accorder une meilleure assistance au cours de la phase de recueil car ils disposent de plus de temps de par l’étalement de cette activité.

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    L’appréciation des chances de réussite de l’action

Toutes les informations recueillies au cours de l’analyse du système client vont donner des indications sur les effets des changements envisagés. Si nous complétons ces informations par les résultats d’une analyse stratégique (comme évoquée au chapitre 6), nous obtiendrons la nouvelle répartition des pouvoirs entre les différents acteurs. Ce qui permettra une appréciation des chances de réussite de l’action de changement. L’action sera d’autant mieux acceptée que les pouvoirs se trouveront équitablement répartis,. En revanche la résistance sera forte, si ceux qui doivent faire l’effort du changement perdent de surcroît du pouvoir au terme de l’opération.

Questions  peuvant servir de guide :
•    Dans quel sens s'opèrent les modifications des rapports de pouvoir ?
•    Est-ce plus favorable globalement pour l'unité ?
•    Le changement réduit-il les incertitudes du personnel concerné ? Et de sa hiérarchie ?
•    Augmente-t-il son autonomie ? Et celle de ses managers ?
•    Le changement introduit-il plus de coopération entre les individus de l'unité ?
•    Le changement réduit-il les conflits, les méfiances ?
•    Qui soutiendra le projet ? Qui en tirera des bénéfices ?
•    Qui freinera le projet ? Qui perdra du pouvoir ou qui n'en gagnera pas autant que les autres ?

Il s'agit en fait de déterminer à qui le changement profite et, pour augmenter les chances de succès, d’essayer de construire une situation nouvelle où chacun y trouve des avantages. Cela peut également donner des idées sur la stratégie à utiliser pour obtenir une meilleure acceptation de l’opération.

À l’issue de l’analyse de la demande, nous pouvons :
•    confirmer ou non que la formation est un moyen pertinent pour l’atteinte des objectifs finals et des objectifs de formation imaginés ;
•    lister toutes les solutions à mettre en œuvre, autres que la formation ;
•    définir les chances de succès du projet de changement et celles de chaque moyen envisagé, y compris le moyen formation ;
•    disposer de conseils à formuler au commanditaire pour combattre l’éventuelle résistance au changement des différents acteurs concernés par le projet.

Nous aboutissons à une proposition d’action à faire valider par le prescripteur :
•    une description du contexte avec son historique ;
•    un rappel du but visé, des objectifs finals ;
•    les diverses solutions possibles dont la formation ;
•    le(s) public(s) visé(s) par les actions du plan de changement et par la formation ;
•    la stratégie que compte utiliser le formateur pour déclencher l'adhésion des formés et de leur hiérarchie (simple information, participation à la construction pédagogique, participation à l'élaboration du plan de changement, mise en place d'une formation-action, etc.) ;
•    les éléments du plan de changement à mettre en place ; notamment une proposition sur la constitution du groupe de pilotage qui devra l’écrire ;
•    les objectifs de formation pour chaque public ;
•    les éléments matériels et budgétaires pour le plan de changement et propres à l'action de formation (il s’agit, pour l’instant, d’une première évaluation grossière) ;
•    une proposition sur le mode d'évaluation du plan de changement et de la formation ;
•    des recommandations sur les conditions de réussite.

Remarque : cette formulation est assez proche du cahier des charges qu’il nous faudra écrire dans une prochaine étape.
Si le prescripteur accepte la proposition, on passera à la phase d’écriture du plan de changement.

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Souvent, l’achat de formation évoque la notion de négociation avec une « bataille des prix ». Cette vision, si elle était valable à l’époque où l’on achetait « du stage », est aujourd’hui dépassée. L’achat n’est pas du marchandage, il ne se réduit pas à la discussion du prix d’une prestation. Les responsables formation prennent conscience qu’il ne sert à rien de gagner 10 % sur le prix de vente de la journée d’intervention, si celle-ci n’est pas pertinente et n’atteint pas ses buts. Nous rejoignons le point de vue d’Alain Meignant qui écrivait « Tirer les prix vers le bas peut, au bout d’un moment, devenir contre-productif. S’il est vrai qu’il y a parfois des abus qui doivent être combattus, aucune entreprise n’a intérêt à « tuer » un partenaire sérieux en lui imposant des contraintes financières qui le conduiront tôt ou tard à réduire l’investissement qu’il fait dans le progrès de la qualité des actions. Le gisement d’économies est, comme nous le disions plus haut, en amont, dans le contrôle de la « prescription », et donc sur la masse globale, et pas dans la pression sur l’unité d’œuvre du prix de journée. Une journée de formation mal ciblée sera, de toute manière, toujours trop chère, car inutile ».*

* « La réduction des budgets de formation : faire mieux avec moins ? » In : Alliance des organisations citoyennes : réseau formation, n° hors-série, juin 1994, pages 39 à 42.

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3 – Un équilibre à retrouver

Par la formation, les stagiaires se sont transformés, ils sont eux-mêmes devenus facteurs de changement. Ils souhaitent que le système dans lequel ils se retrouvent, au sortir de la formation, change à son tour afin de mettre pleinement à profit leurs nouvelles compétences. Née du déséquilibre, la formation génère elle-même un autre déséquilibre qu'il faut réduire par des ajustements de l'environnement des formés. Le suivi de l'action a pour objet le retour à une nouvelle situation d'équilibre utilisant pleinement les nouvelles compétences.

Le formateur joue, dans cette phase de l'action, un rôle de régulateur social vis-à-vis des autres acteurs présents dans le « système » du formé. Les modalités du suivi sont précisées par avance en recherchant l’implication des différents acteurs du terrain. Il s'agit de décider les derniers aménagements permettant d'optimiser l'action.

Comment optimiser l'action ?
•    Réaliser un rappel de certaines connaissances mal intégrées par les stagiaires ;
•    Modifier certaines méthodes de travail ou certains outils pour faciliter la mise en application du contenu de la formation ;
•    Remanier le contenu et les responsabilités de certains postes de travail, déléguer certaines responsabilités ;
•    Modifier le système de prise de décision, modifier les contrôles ;
•    Changer des règles de comportement, modifier le système d’appréciation des formés...

Nous décrirons les principaux facteurs sur lesquels le responsable du suivi doit porter son attention à l'occasion du suivi d'une action de formation.

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    « Tu veux ou tu veux pas ? »

« Il y a des formations qui sont très difficiles à évaluer, par exemple les formations au management ou celles centrées sur les relations humaines ». N’avons-nous pas entendu fréquemment cette phrase de la part des acteurs qui ne veulent pas évaluer (d’ailleurs, souvent des responsables formation). Ils nous disent qu’on ne peut pas, alors qu’ils ne veulent pas (quelquefois, ils ne savent pas). Dans ce chapitre, nous allons essayer de montrer que l’on « peut » quand on « sait » ; en ce qui concerne le « vouloir », il sera fonction de notre force de conviction, mais nous connaissons le faible impact des pédagogies affirmatives et nous avouerons une relative impuissance. Nous ne pouvons que conseiller aux échelons de direction (par exemple au pilote du système formation) de créer les conditions qui encouragent l’évaluation.

Il est d’autant plus difficile d’obtenir un comportement d’évaluation, de la part des acteurs, que nous sommes face à une collusion. Les acteurs réticents à l’évaluation sont rarement seuls. Prenons l’exemple classique d’une formation managériale « imposée » par la direction, tous les cadres viennent de « passer à la moulinette » :
•    le formé refuse le contrôle de connaissances (il le dit trop scolaire) ; même s’il est d’accord avec les principes enseignés, il dit que ce sont ses chefs qui devraient commencer par les appliquer ; de son côté, il n’a aucune envie de changer, s’il délègue, il n’aura plus rien à faire ou devra prendre en charge de nouvelles tâches qui lui font peur ;
•    le manager immédiat du formé sait que l’observation risque de mettre en exergue certains dysfonctionnements ; il sait aussi que s’il fait pression sur le collaborateur, ce dernier va être plus exigeant, par exemple, en matière de délégation de pouvoir ;
•    le formateur n’encourage rien car il sait que, faute d’avoir pu mettre en place un véritable plan de changement, les résultats d’une éventuelle évaluation seraient mauvais et il sait aussi qu’il faudra trouver un bouc-émissaire (il est quelquefois payé pour cela !) ;
•    le responsable formation qui a mis en place une évaluation « à chaud » avec les questions du genre « la soupe était-elle bonne ? », sait très bien qu’avec ce type d’évaluation, il ne s’attire les foudres de personne ;
•    seul peut-être (et encore !) le commanditaire regrette cet état de fait ; il aurait bien aimé pouvoir relater au prochain dîner du « … Club » que la venue de son gourou préféré avait déclenché une efficacité accrue dans son entreprise ; mais il a autre chose à faire, il fait confiance à son responsable formation.

Tous les acteurs, ou presque, redoutent une évaluation correcte et ils font bloc pour la rejeter. Le lecteur dira que le tableau décrit est particulièrement pessimiste. Et pourtant ! Nous ne sommes peut-être pas très loin de la réalité.

Il était possible d’agir différemment. En premier lieu, ne rien faire si on ne peut se fixer des objectifs finals sérieux. Qu’est-ce qui justifie cette venue du gourou ? S’il s’agit de la dernière lubie du PDG, il faudra le dissuader d’aller dans cette voie. En revanche, si on constate une baisse d’efficacité de l’entreprise, si le climat se révèle mauvais à l’occasion du dernier audit social réalisé, si le turn-over des jeunes cadres dernièrement entrés est important, si l’absentéisme dérape… Alors oui, il est urgent d'introduire du changement ! Voilà matière à se fixer quelques objectifs finals mobilisateurs. Ces objectifs finals pourront être évalués dans un an à l’issue du plan de changement qui sera mis en place.

Restons dans l’hypothèse de « l’appel à gourou ». Avec la chance, ce dernier est un bon consultant. Il ne va pas se contenter de faire son « spectacle » devant x groupes d’une dizaine de cadres de la société. Il conseille à son commanditaire, le directeur général, de lancer un plan de changement avec une démarche participative. Les problèmes sont recensés et classés. On en recherche les causes et des plans d’action sont écrits. Plusieurs moyens de changement sont mis en œuvre. Tout ce travail conduit à lister un certain nombre de comportements non observés chez la majorité des managers ; la formation va pouvoir être utilisée car pour certains de ces comportements managériaux, les cadres ne « savent pas » ou ne « savent pas faire ». La liste des comportements qui relèvent de la formation et qui seront à observer dans six mois chez les cadres, constitue nos objectifs de formation. Ils sont établis avec la participation des cadres concernés. En écrivant le plan de changement, l’accord de tous a été trouvé pour que des mesures soient faites sur les résultats obtenus, il s’agit là de mesurer la réalisation des objectifs finals. De quelle manière les objectifs de formation seront-ils évalués ? Par exemple, on demandera aux collaborateurs des formés de répondre à un questionnaire avant et après l’action, pour faire apparaître un écart. Ce questionnaire, très factuel, leur demandera de décrire leur vécu en matière de management (un exemple figure en annexes : « questionnaire sur la pratique des entretiens d’activité »). Cette évaluation sera d’autant mieux acceptée qu’elle comportera également des questions sur les actes de la direction générale. Elle sera un levier de changement supplémentaire ; nous savons que la mesure présente des effets sur l’objet mesuré et cela va dans le sens de nos objectifs finals.

À ce stade, nous avons prévu l’évaluation des objectifs finals et celle des objectifs de formation, il reste celle des objectifs pédagogiques. Cette mesure n’est indispensable que si l’évaluation des objectifs de formation se révèle négative. En effet, si le comportement attendu chez les cadres est observé, c’est qu’il ont pu disposer des savoirs et savoir-faire qui leur manquaient. Les objectifs pédagogiques ont donc été atteints. En revanche, si les objectifs de formation ne sont pas réalisés, il faut savoir pourquoi. Faut-il incriminer la formation qui n’a pas atteint ses objectifs pédagogiques ou un autre moyen qui ne s’est pas révélé efficace ? Ou encore un blocage non prévu, par exemple, certains cadres intermédiaires qui ne jouent pas le jeu ?

Si la situation nous conduit à devoir mesurer l’atteinte des objectifs pédagogiques, comment faire ? Le gourou a établi, lors du montage de son action, son dossier pédagogique qui reprend tous les objectifs pédagogiques en termes d’être capable de… Il nous suffit de mesurer ces capacités. Pour une part, il s’agit de mesures de connaissances : le stagiaire sait-il lister les motivations de l’homme au travail ? Sait-il lister les avantages et inconvénients de chaque style de direction ? Sait-il que l’adhésion ne s’obtient que par la participation aux décisions ? Un questionnaire à choix multiple fera l’affaire. Pour une autre part, il s’agit de mesures de savoir-faire : savoir conduire une réunion, savoir animer un entretien résolutif… Ces savoir-faire sont souvent mesurés, au cours de la formation elle-même, à l’occasion des exercices et des jeux de rôles proposés par l’animateur, mais pas de manière systématique et l’animateur est juge et partie. Dans l’idéal, il faudrait donc refaire des mesures « en laboratoire » pour apprécier la présence des capacités. Elles sont cette fois plus coûteuses en temps. Il faut...

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    La notation

Tout comme pour la formation collective « intra », la qualité finale de la formation interentreprises est, pour l’essentiel, coproduite. Il nous faudra donc bien établir les responsabilités réciproques, avant de porter un jugement sur le stage et sur l’organisme qui l’a proposé.
Notons de suite que la notation s’effectuera avant tout sur le stage et non sur l’organisme. En revanche si, à l’issue de plusieurs utilisations du même organisme, on enregistre des évaluations négatives pour plusieurs de ses stages, on retirera l’homologation accordée d’office à ce fournisseur.

Principaux facteurs de la qualité finale
1.    la qualité de la présentation de l’offre ;
2.    la qualité de la documentation de l’acheteur de formation ;
3.    la qualité de l’énoncé du problème à résoudre et de l’analyse du besoin ;
4.    la qualité du choix du stage ;
5.    la qualité du management du départ et du retour de formation ;
6.    la qualité de la constitution du groupe ;
7.    éventuellement la qualité de la sélection des participants ;
8.    la qualité pédagogique du stage ;
9.    la qualité pédagogique de l’animateur de la formation.

Les facteurs 1, 7 (s’il y a lieu), 8 et 9 relèvent de la responsabilité de l’organisme. Le facteur 2 relève de la compétence du service formation. Le facteur 3 met en cause le couple collaborateur - hiérarchie ; le manager du futur formé doit en effet aider ce dernier à préciser le problème à résoudre, le conseiller documentaliste du service formation intervient aussi dans l’analyse du besoin. Le facteur 4 concerne surtout le conseiller documentaliste du service formation, mais le stagiaire peut influencer le choix. Le facteur 5 relève de la responsabilité du manager, c’est un point capital sur lequel le responsable de formation doit agir pour que les choses s’améliorent (les systèmes formation présentent souvent des dysfonctionnements sur ce point). Nous ne pouvons retenir le facteur 6 car il est bien souvent le résultat du hasard ; les contraintes d’organisation de la formation individuelle externe ne permettent pas aux organismes de refuser la participation de certaines personnes inscrites au prétexte qu’elles ne respectent pas les conditions de motivation ou de qualité de relations humaines (seules certaines actions lourdes permettent la mise en place d’une procédure de sélection).

L’appréciation de la qualité du service de l’organisme peut donc porter sur :
1.    la correspondance entre un programme annoncé et un programme réellement suivi ;
2.    la qualité de constitution du groupe (si une sélection a pu être mise en œuvre) ;
3.    la qualité pédagogique du stage ;
4.    la qualité pédagogique de l’animateur.

Si le formé peut valablement porter une appréciation sur le point 1, il n’en est pas de même pour les autres. Seul un spécialiste de la pédagogie peut apprécier le travail des pédagogues (concepteur du stage ou animateur assurant le face à face). C’est donc à partir de faits objectifs, relatés par le stagiaire, qu’un spécialiste pédagogue du service formation pourra porter une véritable appréciation sur le stage. Le « rapport de stage » doit fournir ces faits objectifs (remarquons toutefois que l’objectivité n’est jamais parfaite).
Le « rapport de stage »
L’outil d’évaluation de la prestation s’efforcera de faire décrire la situation vécue et évitera le relevé de pures opinions. Le « rapport de stage » présenté en annexes est une illustration de ce principe. À chaque utilisation d’un organisme, pour un stage donné, le responsable de la documentation sur le marché de la formation glissera dans la « chemise » de l’organisme le « rapport de stage » complété par le stagiaire (ou mettra à jour sa fiche informatique).

En fonction des réponses du participant et des caractéristiques de l’action (objectifs, contenu, population cible...), un pédagogue du service formation peut apprécier la qualité pédagogique de l’action et éventuellement corriger une évaluation négative si la constitution du groupe ou l’attitude de certains stagiaires est venue perturber le bon déroulement de l’action. Il sera prudent de ne pas tenir compte des « rapports de stage » émanant de personnes envoyées contre leur gré à l’action de formation. On ne pourra porter valablement une appréciation sur un organisme que dans la mesure où les autres conditions de qualité, relevant de la responsabilité d’acteurs internes, ont été respectées. De plus, comme nous l’avons déjà écrit, seule la réussite a un sens.

Un stage d’un organisme sera éliminé (à titre temporaire, car le produit peut évoluer) si deux, voire trois, évaluations négatives sont enregistrées successivement.
Un organisme sera éliminé, pour la formation interentreprises, si plusieurs de ses stages ont reçu une évaluation négative.

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